Asi každému je zrejmé, že stav, v ktorom sa mnohé nemocnice, nachádzajú je až alarmujúci a že takýto trend nie je dlhodobo udržateľný.
Keďže systémové zmeny zhora, napríklad z ministerstva zdravotníctva, sú zrejme v nedohľadne, stále viac manažérov nemocníc berie iniciatívu do vlastných rúk a hľadá možnosti, ako robiť zmeny v rámci svojich kompetencií, ako dať veci do pohybu vo svojej nemocnici.
Príkladom takého prístupu je aj prípad jednej menšej slovenskej nemocnice s 350 zamestnancami, ktorej predstaviteľov zaujala ponuka spolupráce zo strany IPA.
Na úvodnom workshope s vedením nemocnice bol predstavený tím Štíhle zdravotníctvo IPA, náš spôsob práce a pohľad na procesy, návrhy tém, analýz a spôsob ich realizácie.
Ďalej ukážky možných výstupov a typické prínosy, ktoré je možné očakávať. Na základe diskusie bolo špecifikované nasledujúce zadanie.
Hlavné ciele projektu:
- získať predstavu o štruktúre času vykonávaných aktivít personálom nemocnice
- porovnať výsledky medzi sebou na úrovní daného oddelenia, ale aj medzi oddeleniami naprieč nemocnicou, identifikovať príčiny zistených rozdielov
- identifikovať plytvanie a jeho príčiny, navrhnúť nápravné opatrenia a určiť prínosy týchto opatrení
- zachytávať podnety z hľadiska bezpečnosti pacienta a kvality poskytovanej starostlivosti
Rozsah projektu bol vymedzený takto:
- analýza sa uskutoční na všetkých štyroch klinikách nemocnice
- na každej klinike sa vykoná snímka pracovného dňa vybraného lekára aj sestry, rozhovory s personálom a krížové porovnávanie
- pre potreby porovnania sa bude analýza realizovať dva pracovné dni
– každý deň bude pozorovaná práca iného pracovníka
- súčasťou analýzy bude aj vybraná ambulancia, ktorá predstavuje úzke miesto, a považuje sa za problematickú práve pre obmedzenú kapacitu.
V súlade so zadaním sme uskutočnili analýzu, ktorá bola rozdelená na dve fázy prerušené kontrolným dňom, aby bolo možné prípadne korigovať jej smerovanie a zamerať sa viac na niektoré špecifické oblasti. Odsnímkovaných bolo spolu približne 160 hodín práce personálu.
![]()
Členenie činností a hlavné kroky projektu
Všetky pozorované aktivity boli rozdelené do niektorej z nasledujúcich kategórií:
- činnosti pridávajúce hodnotu pacientovi, spojené priamo s poskytovaním zdravotnej starostlivosti
- potrebné činnosti, ale nepridávajúce hodnotu, vykonanie mnohých z nich často vyplýva z legislatívy
- plytvanie ako hľadanie, čakanie, chôdza, zbytočné zásoby, duplicitné procesy, zbytočná práca, neefektívna komunikácia, chyby a pod.
- voľná kapacita, nevyužitý pracovný čas – príchod pacientov sa často nedá dostatočne presne prognózovať, nemocnica si musí ponechávať istú kapacitnú rezervu pre prípad neočakávaných udalostí.
Hlavná myšlienka realizovaného projektu spočíva v naplnení troch krokov. Prvým bola analýza súčasného stavu, t. j. identifikácia potenciálu.
Druhým návrh nápravných opatrení. Smerovali na elimináciu plytvaní a uľahčenia vykonávania nutných činností, ktoré však tiež hodnotu pacientovi nepridávajú.
Dôsledkom týchto opatrení je nárast voľnej kapacity. Posledný krok, rozvoj, spočíva v návrhu ďalších činností, predávajúcich hodnotu pacientovi.
Je to spravidla v rovine poskytovania ďalších služieb, možností viac času venovať práci s pacientom a zlepšenia zdravotnej starostlivosti.
![]()
Keďže systémové zmeny zhora, napríklad z ministerstva zdravotníctva, sú zrejme v nedohľadne, stále viac manažérov nemocníc berie iniciatívu do vlastných rúk a hľadá možnosti, ako robiť zmeny v rámci svojich kompetencií, ako dať veci do pohybu vo svojej nemocnici.
Príkladom takého prístupu je aj prípad jednej menšej slovenskej nemocnice s 350 zamestnancami, ktorej predstaviteľov zaujala ponuka spolupráce zo strany IPA.
Na úvodnom workshope s vedením nemocnice bol predstavený tím Štíhle zdravotníctvo IPA, náš spôsob práce a pohľad na procesy, návrhy tém, analýz a spôsob ich realizácie.
Ďalej ukážky možných výstupov a typické prínosy, ktoré je možné očakávať. Na základe diskusie bolo špecifikované nasledujúce zadanie.
Hlavné ciele projektu:
- získať predstavu o štruktúre času vykonávaných aktivít personálom nemocnice
- porovnať výsledky medzi sebou na úrovní daného oddelenia, ale aj medzi oddeleniami naprieč nemocnicou, identifikovať príčiny zistených rozdielov
- identifikovať plytvanie a jeho príčiny, navrhnúť nápravné opatrenia a určiť prínosy týchto opatrení
- zachytávať podnety z hľadiska bezpečnosti pacienta a kvality poskytovanej starostlivosti
Rozsah projektu bol vymedzený takto:
- analýza sa uskutoční na všetkých štyroch klinikách nemocnice
- na každej klinike sa vykoná snímka pracovného dňa vybraného lekára aj sestry, rozhovory s personálom a krížové porovnávanie
- pre potreby porovnania sa bude analýza realizovať dva pracovné dni
– každý deň bude pozorovaná práca iného pracovníka
- súčasťou analýzy bude aj vybraná ambulancia, ktorá predstavuje úzke miesto, a považuje sa za problematickú práve pre obmedzenú kapacitu.
V súlade so zadaním sme uskutočnili analýzu, ktorá bola rozdelená na dve fázy prerušené kontrolným dňom, aby bolo možné prípadne korigovať jej smerovanie a zamerať sa viac na niektoré špecifické oblasti. Odsnímkovaných bolo spolu približne 160 hodín práce personálu.
Členenie činností a hlavné kroky projektu
Všetky pozorované aktivity boli rozdelené do niektorej z nasledujúcich kategórií:
- činnosti pridávajúce hodnotu pacientovi, spojené priamo s poskytovaním zdravotnej starostlivosti
- potrebné činnosti, ale nepridávajúce hodnotu, vykonanie mnohých z nich často vyplýva z legislatívy
- plytvanie ako hľadanie, čakanie, chôdza, zbytočné zásoby, duplicitné procesy, zbytočná práca, neefektívna komunikácia, chyby a pod.
- voľná kapacita, nevyužitý pracovný čas – príchod pacientov sa často nedá dostatočne presne prognózovať, nemocnica si musí ponechávať istú kapacitnú rezervu pre prípad neočakávaných udalostí.
Hlavná myšlienka realizovaného projektu spočíva v naplnení troch krokov. Prvým bola analýza súčasného stavu, t. j. identifikácia potenciálu.
Druhým návrh nápravných opatrení. Smerovali na elimináciu plytvaní a uľahčenia vykonávania nutných činností, ktoré však tiež hodnotu pacientovi nepridávajú.
Dôsledkom týchto opatrení je nárast voľnej kapacity. Posledný krok, rozvoj, spočíva v návrhu ďalších činností, predávajúcich hodnotu pacientovi.
Je to spravidla v rovine poskytovania ďalších služieb, možností viac času venovať práci s pacientom a zlepšenia zdravotnej starostlivosti.
Podrobnejšie rozpracovanie krokov 2 a 3 predpokladá úzku spoluprácu s ľuďmi priamo z daných procesov. Navrhovaná forma realizácie je v rovine vzdelávania, projektov a wokshopov s vedením nemocnice.
Prístup štíhleho riadenia nachádza postupne svoje uplatnenie aj v špecifickom prostredí nemocníc. Jeho nástroje a metódy však treba citlivo prispôsobiť daným požiadavkám zdravotníctva, legislatívnym špecifikám danej krajiny, ako aj konkrétnej nemocnici.
Teší nás, že už aj na Slovensku sa začínajú objavovať prvé lastovičky, manažéri nemocníc, ktorí sa rozhodli zobrať iniciatívu do svojich rúk a vo svojej nemocnici vykročili na cestu zvanú Lean.
Veď z výsledku profitujú všetci zainteresovaní: pacient i jeho rodič, personál a aj vedenie nemocnice, no a v konečnom dôsledku aj zdravotná poisťovňa.
Lekári
Lekárnici
Sestry
Zdravotnícki pracovníci
Graf, tabulka...:
Autor: